Pojedyncza osoba nie musi być wszechstronna. Wszechstronny ma być zespół. Jeśli zmusza się każdego, by robił wszystko równie dobrze, produkuje się przeciętność. A przeciętność widać w wynikach. Najlepsze zespoły nie powstają przez wtłaczanie ludzi w jedną formę. Powstają przez składanie ich różnic.
Brzmi jak drobiazg. Nie jest. To decyzja o tym, gdzie skierować energię, czas i pieniądze. Albo inwestuje się je w naprawianie tego, co ludziom nie idzie, albo we wzmacnianie tego, w czym są najlepsi. Jedno wyczerpuje firmę. Drugie ją rozwija.
Pułapka wszechstronności
Większość firm ma głęboko zakorzeniony odruch: znajdź słabość i napraw ją. Roczne oceny, plany rozwoju, informacje zwrotne. Niemal wszystko celuje w to, co komuś nie wychodzi. Celem jest doprowadzenie każdego do poziomu, na którym ogarnia cały wachlarz zadań. Żeby był zrównoważony.
Efekt jest niestety przewidywalny. Najwięcej energii inwestuje się dokładnie tam, gdzie zwrot jest najmniejszy. Słabość ogromnym wysiłkiem przesuwa się z poziomu poniżej średniej na średni. A mocna strona, która mogła przynieść ponadprzeciętny wynik, zostaje bez uwagi i bez rozwoju.
Menedżer goniący za wszechstronnością dostaje zespół, w którym nikt w niczym naprawdę nie błyszczy. Wszyscy są w porządku we wszystkim. Nikt nie jest w niczym mistrzem. To nie jest zespół. To bezpiecznie ustawiona przegrana.
Według Gallupa ludzie, którzy codziennie robią to, w czym są najlepsi, są nawet 6 razy bardziej zaangażowani w pracę. Gdy zamiast tego cały dzień wpycha się ich w ich słabe punkty, robi się dokładnie odwrotnie.
Komplementarność to nie łatka na słabość
Tu często pojawia się nieporozumienie. „Dobrze, czyli słabość uzupełnię sobie współpracownikiem”. Nie do końca.
Partnerstwo komplementarne nie polega na tym, że ktoś inny zasypie naszą dziurę. Gallup opisuje partnerstwo komplementarne jako połączenie, w którym spotykają się mocne strony dwóch osób i wspólnie tworzą wynik, którego żadna z nich samodzielnie by nie osiągnęła. To nie kompensacja. To mnożenie. 1 + 1 = 3.
Różnica jest zasadnicza. Kompensacja rozwiązuje brak. Komplementarność buduje na nadmiarze. Jedna osoba widzi strategię dziesięć kroków do przodu. Druga umie rozbić ją na zadania i doprowadzić do końca. Gdy połączy się je razem, nie powstaje średnia obu. Powstaje coś silniejszego, niż potrafi ktokolwiek z nich.
Na tej logice opiera się nasz mentoring dla par. Nie łączymy ludzi po to, by wzajemnie gasili swoje słabe punkty. Łączymy ich, by ich mocne strony zaczęły pracować razem.
Zespół jako mozaika czterech domen
Według Gallupa istnieją 34 talenty podzielone na 4 domeny. Każda domena odpowiada innemu sposobowi, w jaki człowiek naturalnie wnosi wartość:
- Wykonywanie (Executing): ludzie, którzy doprowadzają sprawy do końca. Biorą pomysł i zamieniają go w gotową pracę.
- Wpływanie (Influencing): ludzie, którzy forsują, przekonują i niosą myśl na zewnątrz.
- Budowanie relacji (Relationship Building): ludzie, którzy trzymają zespół razem i tworzą zaufanie.
- Myślenie strategiczne (Strategic Thinking): ludzie, którzy analizują, widzą powiązania i planują z wyprzedzeniem.
Prawie nikt nie ma środka ciężkości we wszystkich czterech domenach. Większość ludzi ma silne korzenie w jednej, najwyżej w dwóch. I to jest zupełnie w porządku, o ile nie mówimy o jednostce, lecz o zespole.
Świetny zespół pokrywa wszystkie cztery domeny. Nie dlatego, że każdy jego członek umie wszystko, ale dlatego, że poszczególne środki ciężkości składają się w całość. Gdzie kończy jeden, zaczyna drugi. Więcej w przeglądzie domen talentów.
Luka w domenie to ryzyko. Zespół samych wizjonerów z talentem Wizjoner i Strateg wymyśli piękny plan i go nie dokończy, bo brakuje ludzi z domeny Wykonywanie, choćby typu Osiąganie. I odwrotnie, zespół samych wykonawców haruje na pełnych obrotach w złym kierunku, bo nikt nie podniósł głowy i nie zapytał, czy robią właściwą rzecz. Brakującej domeny nie widać od razu. Widać ją w chwili, gdy przychodzi na nią czas.
Co z tym robi dobry menedżer
Zadaniem menedżera nie jest wyprasowanie różnic. Jest nim ich wykorzystanie.
Konkretnie oznacza to:
- Proszę składać role według talentów, nie według schematu organizacyjnego. Właściwa osoba na właściwym miejscu wykona więcej pracy mniejszym wysiłkiem. Nie warto robić z analityka negocjatora i na odwrót.
- Proszę przestać nagradzać wszechstronność. Gdy na ocenie chwali się głównie to, że ktoś „poprawił się w słabości”, uczy się cały zespół inwestowania w złe miejsce.
- Warto traktować różnice jak atut. Ten współpracownik, który Państwa irytuje, bo wszystko kwestionuje, jest może jedynym, który uchroni Państwa przed kosztownym błędem.
- Proszę parować ludzi komplementarnie. Nie tych, którzy są do siebie podobni. Tych, których mocne strony wzajemnie się mnożą.
To nie działa zza biurka, na wyczucie. Działa wtedy, gdy wiadomo, kto co naprawdę umie. Służy do tego test Gallupa, który przez ponad 40 lat badań wypełniło ponad 38 milionów osób i który stosuje ponad 90% firm z listy Fortune 500. To nie zabawka na jedno popołudnie. To mapa, według której składa się zespół.
Praktyczny pierwszy krok
Nie trzeba przebudowywać całej firmy. Proszę zacząć od jednego zespołu.
- Rozłożyć talenty zespołu na mapę. Kto ma środek ciężkości gdzie. Które domeny są reprezentowane silnie, które słabo.
- Znaleźć środek ciężkości. Gdzie zespół jest naturalnie silny. Tę siłę chronić i w pełni wykorzystać.
- Znaleźć luki. Której domeny brakuje lub jest słaba. Tu powstaje ryzyko, za które prędzej czy później trzeba będzie zapłacić.
- Parować komplementarnie. Zestawiać ludzi, których mocne strony się uzupełniają, a nie kopiują.
Dokładnie to robimy na warsztacie zespołowym. Rozkładamy talenty całego zespołu, pokazujemy środki ciężkości i dziury oraz wskazujemy, gdzie ludzie powinni ze sobą współpracować. Ciągłość utrzymuje potem praca z zaangażowaniem, by nowy sposób współpracy przetrwał dłużej niż tydzień.
Że to nie tylko ładna teoria, pokazują twarde liczby. Metaanaliza Gallupa dotycząca rozwoju opartego na mocnych stronach (zakres 49 495 zespołów, 1,2 miliona pracowników, 45 krajów) wykazała wyższą sprzedaż, wyższy zysk, więcej zaangażowanych ludzi i niższą rotację. Konkretnie od +10 do +19% w sprzedaży i od +9 do +15% w udziale zaangażowanych. Górne granice obowiązują w idealnych warunkach, ale nawet dolna granica to zwrot, którego naprawianie słabości nigdy nie dostarczy. Szczegóły znajdą Państwo bezpośrednio w globalnym badaniu Gallupa.
Częste pytania
Czy to znaczy, że ze słabościami nie należy nic robić?
Nie. Słabości, która hamuje, trzeba pilnować, żeby nie szkodziła. Ale różnica tkwi w celu. Słabość bierze się pod kontrolę, nie wynosi na poziom mistrzowski. Energię na wzrost kieruje się tam, gdzie są mocne strony. Więcej o tym w artykule dlaczego mocne strony nie polegają na dobrym samopoczuciu.
A co, jeśli zespół jest mały i po prostu nie pokryję wszystkich czterech domen?
To częste. W małym zespole chodzi o świadomą decyzję. Wiadomo, gdzie jest dziura, więc się ją pilnuje, uzupełnia z zewnątrz lub pamięta o niej przy kolejnej rekrutacji. Ryzyko, o którym się wie, to ryzyko kontrolowane.
Jak w ogóle ustalić, kto ma jaki środek ciężkości?
Przez pomiar, nie przez zgadywanie. Zaczyna się od testu Gallupa, a wynikiem jest profil CliftonStrengths każdego członka. Jak czytać wyniki, podpowiada artykuł czym są talenty i jak poznać swoje.
Czy to nie tylko ładna teoria?
Nie. Każdy profil Top 5 jest na tyle wyjątkowy, że według Gallupa prawdopodobieństwo tej samej piątki wynosi mniej więcej 1 : 33 000 000. Nie pracuje się z szufladkami, lecz z konkretnymi ludźmi. A twarde liczby o wpływie na sprzedaż, zysk i rotację są powyżej.
Ile osób musi przejść test, żeby miało to sens?
Najlepiej cały zespół, który realnie ze sobą pracuje. Mapa ma sens jako całość. Jeden raport powie coś o jednej osobie. Cała mapa pokaże, jak zespół działa jako skład.
Rozłóżmy Państwa zespół
Proszę przestać płacić za to, by wszyscy byli przeciętnie dobrzy we wszystkim. Proszę pokazać nam swój zespół, a wspólnie rozłożymy jego talenty na mapę. Znajdziemy środki ciężkości, nazwiemy luki i powiemy, gdzie ludzie powinni ze sobą pracować, aby 1 + 1 dawało 3. Proszę napisać do nas przez kontakt lub od razu zajrzeć na warsztat zespołowy. Państwa zespół nie ma być zbiorem uniwersalistów. Ma być składem specjalistów, który razem wygrywa.
