Nie dokładamy menedżerom pracy. Zwiększamy efekt tej, którą już wykonują.
Większość menedżerów awansowała za wiedzę fachową, a nie za pracę z ludźmi. Do najtrudniejszej części tej roli nikt ich nie przygotował. A kiedy są przeciążeni, najpierw odkładają właśnie rozmowy ze swoimi ludźmi. Zespół odbiera to jako brak zainteresowania, a najlepsi pewnego dnia wstają i odchodzą.
Nie uczymy menedżerów, jak zostać coachami. To budzi w nich tylko przerażenie i poczucie kolejnej pracy do wykonania. Uczymy ich działać w stylu coach-like w rozmowach, które i tak prowadzą. Szef mówi, coach pyta. I ta różnica decyduje o tym, czy ludzie zostaną.
Pięć tygodni, pięć rozdziałów
To pięć tygodni, w których menedżer naprawdę pracuje. Każdy rozdział ma swoje karty pracy, konkretne zadanie do wdrożenia w praktyce, a na koniec wspólną rozmowę z coachem w terminie wybranym przez Państwa.
Materiały
Menedżer otrzymuje karty pracy do danego rozdziału. Przechodzi przez nie we własnym tempie, bez presji.
Zadanie do wdrożenia w praktyce
Jeden konkretny krok z własnym zespołem. Nie ćwiczenie do szuflady, lecz rozmowa, którą i tak powinien był przeprowadzić.
Rozmowa z coachem
Godzina jeden na jeden o tym, co naprawdę się wydarzyło. Termin wybierają Państwo sami, zgodnie ze swoim kalendarzem.
Tempo się dostosowuje. Kiedy menedżer ma napięty tydzień, rozdział poczeka. Program trwa pięć tygodni, ale nie robimy z niego kolejnego deadline'u.
Przywództwo nie zmienia się na szkoleniu. Zmienia się w poniedziałkowej rozmowie, którą menedżer prowadzi inaczej niż tydzień wcześniej. Dlatego przez pięć tygodni pytam o to, co naprawdę się wydarzyło.
Proszę rozwinąć rozdział, aby zobaczyć, co w nim robi menedżer
O czym to jest
- Autodiagnoza: pięć kontrastów między szefem a coachem w codziennym przywództwie.
- Trzy filary każdej rozmowy: mocne strony, zaangażowanie, wyniki.
- Przyzwolenie na to, że czasem bycie szefem jest w porządku. Nie chodzi o czysty coaching.
Karty pracy
- Szef czy coach (autodiagnoza)
- Mój styl zarządzania przez pryzmat talentów
Zadanie do wdrożenia w praktyce
- Przez cały tydzień zwracać uwagę, ile rozmów prowadzi się raczej jako szef, a ile jako coach.
O czym to jest
- Quick connect: trzy pytania w ustalonej kolejności. Najpierw człowiek, potem praca, potem wsparcie.
- Pięć elementów wartościowej rozmowy, w tym dlaczego wystarczy od 5 do 15 minut.
- Zaangażowanie to sport kontaktowy. Kilka minut tygodniowo, ale regularnie.
Karty pracy
- Quick connect (karta do kieszeni)
- Mapa moich rozmów
Zadanie do wdrożenia w praktyce
- Jeden quick connect z każdą osobą w zespole w ciągu tygodnia.
O czym to jest
- Jak czytać talenty członków zespołu i co z nich wynika dla przywództwa.
- Rozmowa o mocnych stronach w cztery oczy. Warto zacząć od gwiazd i od nowych osób.
- Pytania dopasowane do talentów, które dana osoba ma najwyżej.
Karty pracy
- Rozmowa o mocnych stronach (1:1)
- Pytania według talentów członka zespołu
- Okno Johari (relacja menedżerska)
Zadanie do wdrożenia w praktyce
- Jedna głębsza rozmowa o talentach z jedną osobą z zespołu.
O czym to jest
- Check-in: cztery pytania plus warstwa mocnych stron.
- Cztery kapelusze menedżera: kiedy coachować, kiedy nazwać rzecz po imieniu, kiedy doradzić. I zawsze kończyć w stylu coachingowym.
- Menedżerskie ramy zaangażowania: które jedno lub dwa zachowania stosować bardziej świadomie.
Karty pracy
- Rozmowa check-in
- Cztery kapelusze
- Zachowania menedżera (ściągawka)
Zadanie do wdrożenia w praktyce
- Jeden check-in zakończony pytaniem: jaki jest następny krok?
O czym to jest
- Cztery potrzeby, jakie ludzie mają wobec przywództwa: nadzieja, zaufanie, współczucie, stabilność.
- Nadzieja jako dyscyplina: codzienne kroki, które nadają jasny kierunek.
- Plan działania, publiczne zobowiązanie i rytuał, który działa także po zakończeniu programu.
Karty pracy
- Cztery potrzeby zespołu × moje talenty
- Mój plan: szef jako coach
Zadanie do wdrożenia w praktyce
- Ustalić rytm rozmów i wybrać jedną potrzebę, którą zacznie się świadomie zaspokajać.
Cena za jednego menedżera, bez VAT. W cenie kwestionariusz CliftonStrengths 34, oficjalny raport w języku polskim, dwanaście kart pracy, pięć rozmów z certyfikowanym coachem Gallupa i program follow-up po zakończeniu: nie kończymy na ostatnim rozdziale.
Co zostaje menedżerowi po zakończeniu programu
Program to nie przeżycie na jedno popołudnie. Oto, co menedżer zabiera ze sobą, fizycznie i w głowie.
Własny profil talentów
Oficjalny kwestionariusz CliftonStrengths 34 i raport w języku polskim. Nie ogólna typologia, ale kolejność wszystkich 34 talentów konkretnej osoby.
Dwanaście kart pracy
Drukowane karty do każdego rozdziału. Zostają u menedżera na stałe, razem z pytaniami, po które może sięgnąć przed każdą rozmową.
Pytania dla każdej osoby w zespole
Nie ogólna lista, ale pytania dopasowane do tego, co dana osoba ma na górze swojej listy talentów.
Rytm rozmów
Konkretny rytm spotkań z zespołem, który menedżer ustala sam i utrzymuje także bez nas.
Plan działania i zobowiązanie
Jedno lub dwa zachowania, które menedżer zaczyna stosować celowo. Zapisane, a nie tylko potwierdzone skinieniem głowy.
Follow-up po zakończeniu
Jeszcze przez dwa miesiące po ostatnim rozdziale przychodzą e-maile ze wskazówką i wyzwaniem. Żeby nawyk nie wyparował.
Nie mają Państwo pewności, czy to coś dla Państwa menedżerów?
Trzydzieści minut rozmowy i będą Państwo wiedzieć, czy program ma sens. Albo czy lepiej zacząć gdzie indziej.
Sesję prowadzi certyfikowany coach Gallupa, a nie szkoleniowiec z prezentacją
Program prowadzą certyfikowani coachowie Gallupa. Z Państwa menedżerami pracujemy osobiście, na ich własnych talentach.
Michael Koch
Założyciel Fortal, certyfikowany coach Gallupa
Alžběta Vacková
Certyfikowana coachka mocnych stron Gallupa
Václav Němec
Certyfikowany coach Gallupa
Josefína Filip
Certyfikowana coachka Gallupa
Doceniam jego uporządkowanie, spokój i szacunek. Konkretne nawyki i sposoby działania, które mogę od razu wykorzystać w codziennej pracy i w prowadzeniu małego zespołu.
Sytuacje, w których program rozwiązuje prawdziwy problem
Program najbardziej się opłaca w momentach, w których jakość przywództwa naprawdę ma znaczenie.
Po warsztacie zespołowym
Zespół przeszedł warsztat i naładował się energią. Po miesiącu efekt znika, jeśli menedżer nie podtrzymuje go w codziennej pracy. To jest ten kolejny krok.
Nowy menedżer
Ktoś świetny w swoim zawodzie właśnie awansował na kierownika. Zna fach, ale nikt go nie przygotował do zarządzania ludźmi. To najbardziej ryzykowny moment w karierze.
Ludzie odchodzą
Rotacja rośnie, a rozmowy wyjściowe wskazują na relację z bezpośrednim przełożonym. Ludzie nie odchodzą z firm, odchodzą od menedżerów.
Szef, który nie ma czasu
Przeciążony menedżer jako pierwsze odkłada rozmowy jeden na jeden. Zespół odczytuje to jako brak zainteresowania. Program pokazuje, że da się to zrobić w kilka minut tygodniowo.
Mogą Państwo zacząć tutaj, a warsztat zespołowy będzie kolejnym krokiem
Najczęściej zaczyna się od menedżera. Kiedy rozumie swoje talenty i potrafi prowadzić rozmowy, widać to w całym zespole, zanim zespół przejdzie jakikolwiek warsztat. Warsztat zespołowy naturalnie to kontynuuje: daje ludziom ten sam język talentów, którego ich szef używa już na co dzień. Działa to też w odwrotnej kolejności, to jest po prostu szybsza droga.
Do każdej usługi Fortalu dołączamy Strefę Fortal
Talenty i wszystko, co razem wypracujemy, w jednym miejscu, także w telefonie.
- Raport do pobrania, także po polsku i w innych językach strefy
- Moja ścieżka i Winning Card: co robić z talentami krok po kroku
- Encyklopedia 34 talentów i karty pracy
- Dla zespołu: teamgrid, pary i kombinacje. O tym, kto co widzi, każdy decyduje sam
- Aplikacja na ekranie telefonu: powiadomienia od coacha i czytanie także bez zasięgu
Omówmy to w trzydzieści minut
Prosimy napisać kilka słów o swoich menedżerach. Odezwiemy się do drugiego dnia roboczego i umówimy trzydziestominutową rozmowę. Podczas niej sprawdzimy, czy program ma sens, czy lepiej zacząć gdzie indziej. Niczego nie sprzedajemy, najpierw chcemy zrozumieć sytuację.